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電纜行業的組織結構控制制度

作者:青島一纜電纜有限公司

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時間:2019-11-24 22:01:41

本文由青島一纜電纜有限公司提供,重點介紹了電纜行業的組織結構控制制度相關內容。青島一纜電纜有限公司專業提供控制電纜 國標,控制電纜套定額,二次電纜 控制電纜等多項產品服務。本公司長期從事該行業多項服務支持,經過多年的發展,現已成為行業服務的佼佼者。

電纜行業的組織結構控制制度要理解組織結構的模式,必須清楚:

組織結構的模式是隨著企業的發展改變的,其表象是集權和分權的交替演變。但組織的實質并不是權力的爭奪,而是在特定的社會、經濟、文化、技術和政治的大背景下,以客戶為導向,將各種資源投入轉化為客戶需要的產品的一個系統。以迎合客戶的需求為前提,在特定的外部環境和內部環境(資產、規模、人員技能、產品特點)下,最優化資源配置,形成了每個企業所特有的組織結構模式。而組織的實質,正是大多介紹組織結構的資料所忽視的,導致眾多對組織一知半解的人員只了解了組織結構的多樣化模式的表象,而忽視了實質。

所有的企業均處于一個相同的外部環境之下——信息時代,全球化競爭,經濟增長放緩,新技術對企業成敗有重大影響??蛻粜枨蠖鄻踊蜎Q策的復雜化,產品生命周期和市場周期越來越短,企業對資本和專業技能有更多需求,。外部環境的這些因素使組織結構越來越偏向扁平化的模式——靈活快速。雖然外部環境是影響組織結構模式的重要因素,但是組織的內部環境最終決定了組織結構的模式。

下圖介紹了隨著企業的發展,內部環境的改變而導致組織結構模式的變化。

(企業組織結構的發展遵循以上軌跡。當然,組織變革是漸進的,所以某一階段的企業組織結構有可能是幾種模式的結合。)

下面我從企業不同階段主要的目標和內部環境分析其采用的組織結構模式。組織結構模式的變化過程主要是企業隨著發展,為爭奪更多的客戶,組織職能增多、工作量增加、組織層次分裂、職責與權力在組織各層次機構分配以提高組織效率的過程。

嬰兒期——簡單松散組織

在這一時期,企業的主要目標是生存,主要任務是開發客戶和為現有有限客戶提供產品與服務。內部環境為規模小,資金短缺,產品單一。在未有客戶時,基本上所有人的職責就是銷售;在有客戶時,為了滿足不易得來的客戶的需求(這些需求往往在質量、價格或時間上比較苛刻)創業者快速決策,人員分工和職責作出靈活應變,不存在固定的組織架構和崗位。

成長期——職能型組織結構

職能型組織是根據職能進行部門劃分的,企業管理權力高度集中。主要適用于具有以下特征的企業:電纜行業的組織結構控制制度

?

中小型企業;?

產品品種單一或差別不大;?

外部環境較穩定。在成長期,企業的主要目標是銷售量與市場份額的提升,這意味著在原有客戶資源基礎上,開發更多的新客戶。內部環境為規模增大,資金較之前充裕,核心產品(業務)形成,招聘了更多專業化人才??蛻羧后w的增大,使生產、服務活動的組織變得復雜,在經營的職能(按行業價值鏈劃分,如傳統制造業的經營職能包括研發、生產、銷售、服務等)基礎上,企業產生了資源分配、計劃、組織、指揮、協調及控制等管理職能。職責和工作量的增加,使企業集中資源,將各職能人才劃分到各部門,通過重復性的工作,員工的技能提升,工作效率大大提升,從而可以以較低成本滿足客戶需求。因為缺少各種規章制度,且各職能部門人員只負責單一的職能工作,只有最高管理層能縱觀全局,所以此時的組織結構模式仍然偏向集權,由總經理(或一個委員會等)直線管理所有職能部門的業務行為。

成熟期——事業部制(分治型)組織結構電纜行業的組織結構控制制度

事業部型(分治型)組織結構是按企業所經營的事業(產品/區域/客戶等)劃分部門,設立若干事業部,各事業部是利潤中心,擁有產品的生產經營決策權,對成本、收入和利潤負責。

而高層管理者擁有戰略與政策制定權和決策權并監督各事業部。主要適用于具有以下特征的企業:

? 規模較大;? 產品/業務多元化,并且差異較大;? 外部環境變化較快。在成熟期,企業的主要目標是尋找新的增長點。當核心產品的銷量已達到頂鋒時,企業需要研發新產品(業務),以獲得新客戶或提高老客戶的購買額。所以此階段,企業會經營多項產品(業務),各產品之間差別較大。內部環境為規模較大,核心業務和融資等可以形成穩定的現金流,產品多樣化且差別較大。產品/業務的多樣性使企業必須增加戰略職能,以決定在各產品之間配置資源。像前一階段由一個總決策的方式效率變得低下,而且總決策者精力不足,不可能一方面處理日常經營事務,一方面思考全局性的戰略發展問題。所以總決策者開始分權,將日常經營性事務分配到以產品/客戶/區域分類形成的事業部,事業部對某一產品/客戶/區域的成本、收入和利潤負責,而最高管理層把精力集中在全局性的戰略發展問題上,研究與制定公司的各項政策,并且通過利潤指標監督和控制各事業部。

成熟期——矩陣型組織結構

矩陣型組織結構是在職能制垂直形態組織系統的基礎上,再增加一種橫向的領導系統,是非長期性固定組織。主要適用于:

?當專業職能性人才稀缺時。例如分派工程師到不同產品線或項目。?當企業的客戶需求是非常個性化時。例如咨詢公司的產品都是要根據客戶的具體情況進 行設計的,由不同職能部門的顧問(如管理咨詢顧問、營銷咨詢顧問等)分派到具體項 目。? 當產品的生命周期非常短暫且是一次性生產時。例如房地產公司的各房地產開發項目。?當解決需要跨職能協調的問題時。例如產品或技術需要快速更新或優化時,通常由研發部、生產部、質量部、設備部、銷售部等部門抽調專業人才組成項目小組。

矩陣型組織理論上解決了職能型組織橫向溝通的問題和事業部型組織縱向溝通的問題,但是因為存在雙重領導的問題,該類型組織建立與維持非常困難。

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